امپراتوری نفوذ

۱. پیدایش تنسنت: بقا از طریق سازگاری و تقلید

«من بی‌گدار به آب نوآوری نمی‌زنم. مایکروسافت و گوگل هر دو کارهایی را انجام می‌دهند که دیگران قبلاً انجام داده‌اند. هوشمندانه‌ترین راه این است که از بهترین نمونه‌ها بیاموزیم و سپس سعی کنیم از آن‌ها پیشی بگیریم.»

آغازهای فروتنانه. تنسنت که در سال ۱۹۹۸ توسط پونی ما و دوستانش تأسیس شد، کار خود را در یک دفتر کوچک و پر از چراغ‌های دیسکو در بازار پرجنب‌وجوش الکترونیک هوا چیانگ بی در شنژن آغاز کرد. محصول اولیه آن‌ها، OICQ، تقلیدی مستقیم از سرویس پیام‌رسان فوری اسرائیلی ICQ بود؛ روشی رایج در صنعت نوپای اینترنت چین. این استراتژی اولیه «تقلید» همراه با نوآوری‌های کوچک، مانند امکان ارسال پیام آفلاین و کاهش حجم دانلود، برای بقا در بازاری با نفوذ پایین اینترنت و سرعت‌های کند حیاتی بود.

مشکلات مالی. با وجود رشد سریع کاربران، OICQ در یافتن مدل کسب‌وکار پایدار دچار مشکل بود و سرورها مرتباً دچار اختلال می‌شدند و شرکت نزدیک به ورشکستگی بود. پونی ما حتی مجبور شد در اتاق‌های گفتگو نقش دختری را بازی کند تا کاربران را حفظ کند. سرمایه‌گذاری ۲.۲ میلیون دلاری از سوی IDG Capital و PCCW موقتا تنسنت را نجات داد، اما پس از ترکیدن حباب دات‌کام، شرکت مجبور شد به دنبال سرمایه‌گذاری‌های بیشتر باشد و نهایتاً نَسپِرز به بزرگ‌ترین سهامدار آن تبدیل شد.

گشایش‌های درآمدزایی. نخستین جریان درآمدی مهم تنسنت از همکاری با اپراتورهای مخابراتی برای ارائه هشدارهای پیام‌های QQ به کاربران موبایل و دریافت هزینه ماهانه اندک حاصل شد. این موفقیت اولیه کوتاه‌مدت بود، زیرا رقبایی ظهور کردند و شرکت تحت فشار قرار گرفت تا QQ را دوباره رایگان کند. معرفی «QQ Show» که به کاربران امکان خرید آواتارهای مجازی و لوازم جانبی با «سکه‌های Q» را می‌داد، نقطه عطفی در درآمدزایی بود و با پاسخ به نیاز کاربران به ابراز هویت آنلاین، زمینه را برای خریدهای درون‌بازی فراهم کرد.

۲. داروینیسم داخلی: «رحم کوسه» محرک نوآوری

«فرهنگ تنسنت مثل رحم کوسه است»، اندی موک، پژوهشگر ارشد مرکز چین و جهانی‌شدن، این استعاره را به کار برد تا نشان دهد چگونه برخی کوسه‌های نارس در رحم، خواهر و برادران خود را می‌خورند تا بقای خود را تضمین کنند.

رقابت شدید داخلی. فرهنگ سازمانی منحصر به فرد تنسنت رقابت داخلی شدیدی را تشویق می‌کرد که تیم‌های مختلف را به رقابت برای توسعه محصولات مشابه می‌کشاند. این رویکرد «رحم کوسه» که ظاهراً ناکارآمد به نظر می‌رسید، تضمین می‌کرد تنها نوآوری‌های قوی و کاربرمحور باقی بمانند. نمونه بارز آن رقابت برای ساخت اپلیکیشن پیام‌رسان موبایل بود که سه تیم داخلی، از جمله تیم آلن ژانگ، برای خلق محصولی موفق‌تر رقابت کردند و در نهایت وی‌چت بر نسخه موبایل QQ پیروز شد.

خودمختل‌کننده برای بقا. پونی ما این فلسفه را به‌خوبی بیان کرد: «یا منتظر می‌مانی کسی تو را بکشد، یا خودت اول خودت را می‌کشی.» این ترس از اختلال بیرونی، تنسنت را به نوآوری مداوم و حتی خوردن محصولات موفق خود واداشت. تمایل شرکت به اجازه دادن به وی‌چت برای جایگزینی غول دسکتاپی QQ، تعهد رادیکالی به پیشتازی در روندهای بازار، به‌ویژه انتقال به موبایل، بود.

نوآوری غیرمتمرکز. تنسنت فرآیند نوآوری را غیرمتمرکز کرد و از این باور که فقط مرکز تحقیق و توسعه می‌تواند ایده‌های جدید تولید کند، فاصله گرفت. این به تیم‌ها و مدیران پروژه قدرت داد و فرهنگی ایجاد کرد که اثبات ارزش از طریق خلق محصول را در اولویت قرار می‌داد. این رویکرد همراه با تکرار سریع و به‌روزرسانی‌های مکرر، به تنسنت امکان داد به سرعت به بازخورد کاربران پاسخ دهد و رقبای کند و بوروکراتیک مانند مایکروسافت را پشت سر بگذارد.

۳. تحول استراتژیک: از رقیب به سرمایه‌گذار سازنده پادشاه

«کارآفرینان بزرگی بیرون هستند و اگر همه آن‌ها را دشمن خود کنی، خوب نیست. به‌عنوان یک شرکت نمی‌توانی همه آن‌ها را استخدام کنی، پس چه باید بکنی؟ سرمایه‌گذاری بهترین راه برای سهم بردن از فعالیت آن‌هاست.»

شهرت «کپی‌کار قاتل». تقلید تهاجمی و تسلط بازار تنسنت باعث شد لقب «کپی‌کار قاتل» به آن داده شود، که به اوج خود در نبرد ۳Q رسید؛ جایی که کاربران مجبور شدند بین سرویس QQ و نرم‌افزار ضدویروس Qihoo انتخاب کنند. این فاجعه روابط عمومی و «کنفرانس خدایان» بعدی، باعث بازنگری عمیق در شرکت شد و به ارزیابی مجدد استراتژیک انجامید.

تغییر پارادایم. تحت رهبری مارتین لاو، تنسنت از رویکرد «همه‌چیز را خودمان انجام دهیم» به سمت تبدیل شدن به یک شتاب‌دهنده و سرمایه‌گذار در استارتاپ‌ها حرکت کرد. این استراتژی جدید شامل خرید سهام اقلیت در شرکت‌های نوظهور، تأمین سرمایه و بهره‌گیری از پایگاه عظیم کاربران و ترافیک تنسنت بود، نه رقابت مستقیم. این تغییر با موارد زیر نمایان شد:

• خرید سوگو (۲۰۱۳): سرمایه‌گذاری ۴۴۸ میلیون دلاری در سومین موتور جستجوی بزرگ چین، ادغام محصول جستجوی خود و پیشی گرفتن از رقیب Qihoo.
• سرمایه‌گذاری در JD.com (۲۰۱۴): واگذاری واحد تجارت الکترونیک ناکارآمد به JD.com و سرمایه‌گذاری ۲۱۴ میلیون دلاری برای ۱۵٪ سهام، با پذیرش ناتوانی در اداره کسب‌وکار.

ساخت اکوسیستم. این رویکرد مبتنی بر سرمایه‌گذاری، تنسنت را به یکی از بزرگ‌ترین قدرت‌های سرمایه‌گذاری چین تبدیل کرد که بیش از ۸۰۰ شرکت، از جمله بیش از ۱۲۰ یونیکورن و ۶۰ شرکت عمومی را حمایت می‌کند. این استراتژی اکوسیستم به سطح جهانی نیز گسترش یافت و با سرمایه‌گذاری در شرکت‌هایی مانند اسپاتیفای، اسنپ و تسلا، تنسنت توانست نفوذ خود را بدون دخالت مستقیم عملیاتی افزایش دهد و حسن نیت بنیان‌گذاران را که استقلال را ارزشمند می‌دانستند، جلب کند.

۴. سلطنت وی‌چت: ابراپلیکیشن همه‌جانبه چین

با وجود نامش، وی‌چت بسیار فراتر از یک سرویس پیام‌رسان است.

زندگی دیجیتال همه‌جا حاضر. وی‌چت از یک اپلیکیشن پیام‌رسان ساده فراتر رفته و به «ابر اپلیکیشن» ضروری برای بیش از یک میلیارد کاربر در چین تبدیل شده است که تقریباً همه جنبه‌های فعالیت آنلاین روزمره را در بر می‌گیرد. از گرفتن تاکسی و سفارش غذا تا رزرو وقت دکتر و بازی، وی‌چت به سیستم عامل عملی زندگی موبایل در کشور بدل شده است. کاربران حدود یک‌پنجم زمان خود را صرف این پلتفرم می‌کنند و آن را به مرکزی برای تجارت، ارتباطات و سرگرمی تبدیل کرده‌اند.

تکامل ویژگی‌ها. تکامل مداوم وی‌چت، با تکرار سریع و نوآوری‌های کوچک، برتری آن را تثبیت کرده است. ویژگی‌های کلیدی شامل:

• Moments: فید شبکه اجتماعی مشابه فیسبوک که به کاربران امکان اشتراک‌گذاری عکس، ویدئو و مقاله می‌دهد.
• حساب‌های رسمی: امکان پخش محتوا و تعامل کسب‌وکارها، تولیدکنندگان محتوا و نهادهای دولتی با دنبال‌کنندگان.
• برنامه‌های کوچک: اپلیکیشن‌های سبک که درون وی‌چت اجرا می‌شوند و خدمات متنوعی از تجارت الکترونیک تا پرداخت قبوض را بدون نیاز به دانلود جداگانه ارائه می‌دهند.

حریم خصوصی در برابر راحتی. راحتی بی‌نظیر این اپلیکیشن با هزینه حریم خصوصی کاربران همراه است، زیرا داده‌های شخصی گسترده‌ای جمع‌آوری می‌کند و تحت نظارت و سانسور شدید دولت قرار دارد. این معامله اما توسط کاربران چینی پذیرفته شده و وی‌چت را به ابزاری ارزشمند برای زندگی روزمره و کنترل دولتی تبدیل کرده است. طراحی آن که حول ارتباطات اجتماعی می‌چرخد، کاربران را به طور مداوم جذب می‌کند و اثر شبکه‌ای قدرتمندی ایجاد می‌نماید.

۵. امپراتوری بازی: تسلط جهانی تنسنت و خلق محتوا

برای درک بزرگی صنعت بازی، درآمد آن در سال ۲۰۲۱ حدود ۱۷۶ میلیارد دلار برآورد شده که تقریباً پنج برابر درآمد گیشه سینما است.

بازی به‌عنوان ستون اصلی. بازی همچنان ستون اصلی کسب‌وکار تنسنت است و بخش قابل توجهی از درآمد آن را تشکیل می‌دهد، حتی با وجود تنوع‌بخشی شرکت. از آغازهای ساده در بازی‌های کارتی، تنسنت به‌طور استراتژیک وارد بازی‌های سخت‌افزاری شد و با گرفتن مجوز بازی‌هایی مانند CrossFire و Dungeon Fighter که در چین بسیار محبوب شدند، موفقیت اولیه‌ای کسب کرد که پایه‌گذار جاه‌طلبی‌های جهانی آن بود.

خریدهای استراتژیک. مهم‌ترین حرکت تنسنت سرمایه‌گذاری و در نهایت خرید Riot Games، توسعه‌دهنده League of Legends، بازی پیشگام سبک MOBA بود. پس از آن، سهم قابل توجهی در Epic Games، سازنده موتور Unreal و بازی جهانی Fortnite، به دست آورد. این سرمایه‌گذاری‌ها همراه با خرید Supercell (سازنده Clash of Clans)، تنسنت را از یک توزیع‌کننده صرف به ناشر و خالق محتوای معتبر تبدیل کرد و مجموعه‌ای قدرتمند از محبوب‌ترین بازی‌های جهان را در اختیارش گذاشت.

ورزش‌های الکترونیک و سرگرمی. فراتر از توسعه بازی، تنسنت امپراتوری ورزش‌های الکترونیک را ساخته و لیگ‌ها و مسابقات حرفه‌ای برای بازی‌هایی مانند Honour of Kings و League of Legends برگزار می‌کند که میلیون‌ها بیننده جذب می‌کند. این استراتژی به سرگرمی گسترده‌تری نیز گسترش یافته و هدف آن تبدیل دارایی‌های فکری بازی‌ها، انیمه‌ها و کتاب‌ها به فیلم و رسانه‌های دیگر است، مشابه مارول یا دیزنی. تنسنت موزیک اینترتینمنت، سرویس پخش موسیقی مشابه اسپاتیفای، جایگاه آن را در چشم‌انداز سرگرمی دیجیتال تثبیت می‌کند.

۶. جنگ پرداخت‌های موبایلی: اختلال پاکت قرمز وی‌چت

علی‌پی که یک دهه برای تسلط در حوزه پرداخت‌ها تلاش کرده بود، این رویداد را «حادثه پرل هاربر» نامید و نشان داد چگونه تنسنت حمله‌ای مرگبار و بالقوه کشنده انجام داده است.

«حادثه پرل هاربر». در سال ۲۰۱۴، تنسنت تبلیغ «پاکت قرمز» را در سال نو قمری راه‌اندازی کرد که به کاربران وی‌چت امکان می‌داد هدیه‌های نقدی دیجیتال به دوستان و خانواده ارسال کنند. این ویژگی ساده به سرعت محبوب شد و میلیون‌ها نفر کارت‌های بانکی خود را به وی‌چت پی متصل کردند. این حرکت علی‌پی را که ده سال در پرداخت‌های آنلاین سلطه داشت، غافلگیر کرد و نقطه عطفی در جنگ پرداخت‌های موبایلی بود.

نبردهای نیابتی و بهره‌گیری از اکوسیستم. تنسنت به شدت از پلتفرم وی‌چت برای هدایت کاربران به سرمایه‌گذاری‌های خود در دی‌دی (خدمات تاکسی) و می‌تُوان (تحویل غذا) استفاده کرد. با ادغام وی‌چت پی در این خدمات پرکاربرد، سهم بازار پرداخت موبایلی خود را به سرعت افزایش داد و به طور مستقیم به سلطه علی‌پی چالش وارد کرد. دی‌دی با کاهش تأخیر پرداخت برای رانندگان، پذیرش وی‌چت پی را بیشتر تشویق کرد.

پاسخ متقابل علی‌پی. علی‌بابا میلیاردها دلار در رقیب تاکسی‌یابی خود، کوآیدی، و پلتفرم خدمات محلی کوبی سرمایه‌گذاری کرد و آن‌ها را با علی‌پی ادغام نمود. اما تلاش علی‌پی برای تقلید موفقیت شبکه اجتماعی وی‌چت با «دایره‌ها» به فاجعه روابط عمومی تبدیل شد. این موضوع علی‌پی را مجبور کرد بر عملکرد اصلی پرداخت خود تمرکز کند، با استفاده از کدهای QR و گسترش شبکه فروشندگان، اما اختلال اولیه وی‌چت بازار را به طور بنیادین تغییر داده بود.

۷. سایه دولت: عبور از استبداد دیجیتال چین

«فرقی نمی‌کند چقدر آدم سرشناسی باشی، همیشه راهی داریم که به تو نشان دهیم رئیس کیست»، این جمله‌ای بود که درباره پونی ما به صورت غیررسمی گفته شد.

نظارت مداوم دولت. تنسنت زیر سایه دائمی دولت اقتدارگرای چین فعالیت می‌کند که داده‌های گسترده کاربران و نفوذ آن را هم جذاب و هم نگران‌کننده می‌داند. از سانسور اولیه QQ تا نظارت فراگیر بر وی‌چت، شرکت همواره محصولات خود را برای تطابق با دستورالعمل‌های دولتی تنظیم کرده است که اغلب به خودسانسوری و حذف محتوای حساس سیاسی منجر شده است. «اتاق پلیس امنیت اینترنت» در مقر می‌تُوان نماد این کنترل همه‌جانبه دولتی است.

محدودیت‌های بازی. صنعت بازی که منبع درآمد مهمی برای تنسنت است، بارها تحت فشار قرار گرفته است. در سال ۲۰۱۸، مقررات جدیدی برای توقف صدور مجوز بازی‌های جدید به دلیل نگرانی از خشونت، اعتیاد و حتی نزدیک‌بینی در میان جوانان وضع شد. تنسنت با تغییرات گسترده در بازی‌هایی مانند PUBG و تبدیل آن به «بازی برای صلح» با تم‌های میهن‌پرستانه و خشونت تعدیل‌شده، نشان داد که برای بقا حاضر است با ایدئولوژی دولت هماهنگ شود.

کاهش جاه‌طلبی‌های جهانی. تلاش‌های وی‌چت برای گسترش جهانی، با وجود سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه و حمایت سلبریتی‌ها، عمدتاً خارج از جوامع چینی موفق نبود به دلیل نگرانی‌ها درباره سانسور و امنیت داده‌ها. این موضوع تنسنت را مجبور کرد تا تمرکز خود را بر بازار چین بگذارد و وی‌چت را به «اپلیکیشنی برای همه چیز» در داخل کشور تبدیل کند، نه یک شبکه اجتماعی جهانی. تلاش دولت ترامپ برای ممنوعیت وی‌چت در آمریکا نیز ریسک‌های ژئوپلیتیکی فعالیت‌های آن را برجسته کرد.

۸. چکش پکن: پایان عصر طلایی فناوری چین

چین در حال آماده شدن برای پایان دادن به عصر طلایی فناوری در بزرگ‌ترین بازار اینترنت جهان بود.

متوقف شدن آنت گروپ. سرکوب بی‌سابقه صنعت فناوری چین با تعلیق ناگهانی عرضه اولیه سهام ۳۵ میلیارد دلاری آنت گروپ در اواخر ۲۰۲۰ آغاز شد، تنها چند روز پیش از عرضه. انتقاد صریح جک ما از نهادهای نظارتی مالی در اجلاس باند، واکنش سریع و هماهنگ پکن را به دنبال داشت و پایان دوره نظارت نرم بر غول‌های فین‌تک را نوید داد. این حرکت پیش‌درآمدی برای تشدید مقررات در کل بخش اینترنت بود.

بازسازی گسترده صنعت. پس از سرنوشت آنت، موجی از مقررات علیه رفتارهای انحصاری، امنیت داده‌ها و قیمت‌گذاری‌های شکارچیانه در بخش‌های مختلف اعمال شد. علی‌بابا جریمه ضدانحصاری رکوردشکن ۲.۸ میلیارد دلاری دریافت کرد و پلتفرم‌های خواربار آنلاین مانند می‌تُوان و پین‌دودو تحت بررسی قرار گرفتند. ضربه مهلک به بخش آموزش خصوصی ۱۰۰ میلیارد دلاری وارد شد که به غیرانتفاعی شدن و ممنوعیت سرمایه‌گذاری خارجی محکوم شد و عملاً این صنعت را یک‌شبه نابود کرد.

سکوت میلیاردرها. این سرکوب‌ها باعث ترس و وحشت در میان نخبگان فناوری چین شد و بسیاری از میلیاردرها از سمت‌های رهبری کناره‌گیری کردند و کمک‌های خیریه عظیمی انجام دادند که نشان‌دهنده تسلیم آن‌ها در برابر برنامه «ثروت مشترک» حزب بود. حذف اجباری دی‌دی از بورس آمریکا تنها چند ماه پس از عرضه اولیه، عزم پکن برای کنترل حتی به قیمت کاهش ارزش بازار و ورود سرمایه خارجی را نشان داد. این تغییر بنیادی از «اجازه دادن به عده‌ای برای ثروتمند شدن اول» به مدل اقتصادی کنترل‌شده و همسو با دولت بود