Điều khó khăn về những điều khó khăn

Đạn chì nghĩa là làm công việc khó khăn, trực diện thay vì tìm cách lách thông minh. Tại Netscape, Microsoft phát hành một máy chủ web nhanh gấp năm lần và miễn phí. Thay vì theo đuổi các đối tác để đánh bọc sườn — viên đạn bạc — kỹ sư Bill Turpin khăng khăng rằng họ phải sửa chính khoảng cách hiệu năng. Họ đã làm được, và dòng máy chủ đó phát triển thành mảng kinh doanh trị giá 400 triệu đô-la.

Nhiều năm sau tại Opsware, đối thủ BladeLogic đang thắng những thương vụ then chốt. Nhân viên đề xuất các giải pháp vòng vo: đi xuống phân khúc thấp hơn, mua lại một sản phẩm đơn giản hơn, nhắm đến nhóm khách hàng khác. Horowitz bác bỏ tất cả. Khách hàng vẫn đang mua — chỉ là không mua sản phẩm của Opsware. Sau chín tháng phát triển gian khổ mang tên Dự án Darwin, họ giành lại vị trí dẫn đầu. Bài học: khi bạn đang thua trong một trận chiến sống còn, không có cửa hậu nào cả. Bạn phải đi thẳng qua cửa chính và đối mặt với vấn đề lớn, xấu xí đang chắn đường.

Sự tôn trọng bảo toàn văn hóa. Nhà đầu tư mạo hiểm huyền thoại Doug Leone nói với Horowitz rằng ông chưa bao giờ thấy công ty nào sống sót qua ba đợt sa thải liên tiếp và đạt được kết quả tỷ đô. Bí quyết là làm đúng cách. Sáu nguyên tắc dẫn dắt mỗi đợt sa thải:
1. Đừng trì hoãn — tin đồn rò rỉ sẽ đầu độc mọi thứ
2. Đóng khung đó là thất bại của công ty, không phải thất bại cá nhân
3. Đào tạo quản lý để trực tiếp thông báo — đừng bao giờ thuê ngoài cuộc trò chuyện này
4. CEO phải nói chuyện với toàn bộ công ty trước
5. Xuất hiện sau đó — nói chuyện với mọi người, giúp họ mang thùng đồ ra xe
6. Cung cấp chi tiết trợ cấp thôi việc hào phóng ngay từ đầu

Nhận định quan trọng của Bill Campbell đã định hình cách tiếp cận: bài phát biểu sa thải thực chất là dành cho những người ở lại. Nếu những người còn lại thấy bạn bè bị đối xử tệ, họ sẽ không bao giờ tin tưởng CEO nữa. Văn hóa của Opsware trụ vững qua cả ba đợt vì những nhân viên ra đi cảm thấy được tôn trọng.

Nợ quản trị — thuật ngữ Horowitz đặt ra theo phép loại suy với nợ kỹ thuật — mô tả những quyết định quản lý ngắn hạn mang tính đối phó nhưng tạo ra hậu quả dài hạn đắt đỏ. Ba hình thức phổ biến:
1. "Hai người một ghế" — giao cho hai người cùng một vai trò lãnh đạo để tránh phải chọn, điều này phá hủy trách nhiệm giải trình và làm chậm mọi quyết định phía sau
2. Đáp ứng đề nghị của đối thủ để giữ chân nhân viên — điều này ngầm dạy mọi nhân viên rằng đe dọa nghỉ việc là con đường nhanh nhất để được tăng lương
3. Bỏ qua đánh giá hiệu suất — nghĩa là điểm yếu không được giải quyết và sự tầm thường trở thành mặc định trong im lặng

Nguy hiểm nằm ở tính vô hình. Không giống nợ kỹ thuật cuối cùng sẽ làm sập hệ thống, nợ quản trị âm thầm mục ruỗng văn hóa. Bạn có thể nghĩ việc đáp ứng đề nghị đối thủ là bí mật, nhưng người nhận đã kể cho một người bạn, người bạn đó kể cho phòng kỹ thuật, và giờ ai cũng biết rằng cứ kêu to thì sẽ được chiều.

Phép tính của Andy Grove không thể bác bỏ. Nếu một quản lý dành mười hai giờ chuẩn bị đào tạo cho mười người sẽ làm việc hai mươi nghìn giờ trong năm tới, chỉ cần cải thiện 1% cũng mang lại hai trăm giờ năng suất tăng thêm. Thế nhưng hầu hết startup đầu tư mạnh vào tuyển dụng và bỏ mặc mọi thứ sau khi tuyển xong.

Horowitz phát hiện điều này tại Netscape khi ông viết "Quản lý sản phẩm giỏi/Quản lý sản phẩm tồi" — một tài liệu kỳ vọng đơn giản đã ngay lập tức biến những người làm việc kém hiệu quả thành những người đóng góp hiệu quả. Tại Loudcloud, ông bắt buộc đào tạo với hai quy tắc cứng: quản lý không được yêu cầu tuyển người mới nếu không có kế hoạch đào tạo, và CEO đích thân dạy về kỳ vọng quản lý. Không có đào tạo, không có cơ sở để quản lý hiệu suất — bạn không thể yêu cầu người ta đạt tiêu chuẩn mà họ chưa bao giờ được dạy. Hai lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc: họ ghét sự thiếu hướng dẫn của quản lý, hoặc họ không còn học được gì nữa.

Mark Cranney phá vỡ mọi khuôn mẫu. Khi Opsware cần trưởng phòng kinh doanh thứ tư trong ba năm, Horowitz tự mình điều hành bán hàng trước để hiểu chính xác những thế mạnh nào thực sự quan trọng. Cranney không phù hợp với bất kỳ khuôn mẫu nào: chiều cao trung bình, dáng người vuông vắn, tốt nghiệp Đại học Southern Utah. Mọi thành viên hội đồng quản trị và giám đốc điều hành đều bỏ phiếu chống. Anh ta khiến mọi người không thoải mái.

Nhưng thế mạnh của anh ta là không ai sánh được. Anh ta soạn một cuốn cẩm nang đào tạo dày hơn cả sách giáo khoa. Anh ta đã lập bản đồ các thương vụ đang hoạt động của đối thủ. Anh ta đưa ra bảy mươi lăm người tham chiếu — mỗi người đều gọi lại trong vòng một giờ. Lập luận của Horowitz với Marc Andreessen: một người tài năng đến vậy sẽ không gia nhập công ty đang giao dịch ở mức 0,35 đô-la trừ khi anh ta có khuyết điểm. Dưới quyền Cranney, doanh số tăng gấp mười lần và vốn hóa thị trường tăng gấp hai mươi lần. Tuyển dụng theo đồng thuận bị chi phối bởi động lực nhóm hầu như luôn chọn sự tầm thường bóng bẩy thay vì năng lực mang tính chuyển đổi.

Thời bình nghĩa là lợi thế thị trường lớn và tăng trưởng — CEO trao quyền sáng tạo, mở rộng thị trường, khuyến khích thử nghiệm. Thời chiến nghĩa là mối đe dọa sống còn — CEO yêu cầu sự thống nhất nghiêm ngặt, phá vỡ quy trình khi cần thiết, và ám ảnh với từng chi tiết thực thi. Google dưới thời Eric Schmidt là thời bình; Google dưới thời Larry Page tuyên chiến. Apple gần phá sản khi Steve Jobs trở lại là thời chiến thuần túy.

Horowitz tính toán rằng ông chỉ có ba ngày làm CEO thời bình và tám năm trong chiến tranh. Hầu như không CEO nào có thể hoạt động hiệu quả ở cả hai chế độ. Phần lớn sách quản trị chỉ mô tả kỹ thuật thời bình — sự đồng thuận rộng rãi, trao quyền cho nhân viên, mục tiêu lớn lao táo bạo. Thời chiến trông hoàn toàn khác: không khoan nhượng với bất đồng về sứ mệnh cốt lõi, cá nhân tham gia chi tiết vào thực thi, và đào tạo để nhân viên sống sót qua trận chiến. Biết mình đang ở chế độ nào quyết định cẩm nang nào sẽ cứu hay nhấn chìm bạn.

Huấn luyện viên bóng bầu dục Bill Parcells từng lo lắng rằng chấn thương sẽ hủy hoại mùa giải của đội New York Giants và gọi điện cho người cố vấn, chủ sở hữu đội Raiders Al Davis, để tìm sự cảm thông. Davis đáp: "Không ai quan tâm đâu, cứ huấn luyện đội của anh đi." Horowitz nhận thấy điều này áp dụng cho mọi cuộc khủng hoảng CEO — khi khách hàng của Loudcloud phá sản, khi 221 đợt IPO năm 2000 sụp xuống còn 19 vào năm 2001, khi khách hàng lớn nhất quỵt ông 25 triệu đô-la.

Cái bẫy tâm lý là sa đà vào nỗi khổ. Một CEO có thể đốt cháy năng lượng khổng lồ để chứng minh hoàn cảnh là bất khả thi, nhưng không gì trong đó bảo toàn được một đồng hay một công việc nào. Năng lượng dành để biện minh cho thất bại sẽ tốt hơn vô cùng nếu dùng để tìm một lối thoát tưởng chừng bất khả thi. Luôn có một nước đi — kể cả đưa công ty lên sàn với 2 triệu đô-la doanh thu và sáu tuần tiền mặt. Horowitz đã thực hiện nước đi đó. Vào năm 2001.

Dũng khí là sự rèn luyện, không phải tố chất bẩm sinh. Horowitz chứng kiến một nhà sáng lập đau đớn cân nhắc việc từ chối đề nghị mua lại hậu hĩnh khi hội đồng quản trị và đội ngũ đều ủng hộ bán. Dữ liệu mơ hồ — có lẽ 54% nên giữ công ty, 46% nên bán. Nhà sáng lập chọn duy trì độc lập. Ngay khoảnh khắc anh ta quyết định, toàn bộ đội ngũ đoàn kết đứng sau anh ta. Hóa ra sự ưu tiên bán của họ phần lớn xuất phát từ việc đọc được chính sự do dự của nhà sáng lập — họ đang theo sự bất định của anh ta, chứ không phải dẫn dắt.

Áp lực xã hội tạo ra một cái bẫy nguy hiểm. Nếu bạn quyết định theo đám đông và thành công, ai cũng nhớ sự sáng suốt của bạn. Nếu bạn quyết định ngược đám đông và thất bại, bạn xong đời. Sự bất đối xứng này đẩy CEO về phía những lựa chọn đồng thuận an toàn. Nhưng thuận theo số đông thường biến một quyết định 70-30 thành một canh bạc năm ăn năm thua. Liều thuốc giải duy nhất: rèn luyện việc đưa ra quyết định đúng đắn trong cô độc cho đến khi nó trở thành thói quen.