Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Các nhà lãnh đạo từ-tốt-đến-vĩ-đại chọn 'ai' trước 'cái gì.' Họ tập hợp đội ngũ xuất sắc trước, rồi mới tìm ra chiến lược. Dick Cooley xây dựng đội ngũ quản lý của Wells Fargo trong thập niên 1970 bằng cách tuyển những người tài giỏi mà chưa có vị trí cụ thể nào trong đầu. Khi cuộc bãi bỏ quy định ngân hàng ập đến một cách khó lường, không ngân hàng nào thích ứng tốt hơn — bởi Cooley đã có đúng người trên xe buýt. David Maxwell tại Fannie Mae phỏng vấn tất cả các giám đốc trong khi công ty mất một triệu đô la mỗi ngày làm việc, nói rõ rằng chỉ những người hạng A muốn thử thách hạng A-cộng mới được ở lại.

Lương thưởng không liên quan đến bước nhảy vọt. Sau 112 phân tích, Collins không tìm thấy mối liên hệ nào giữa cơ cấu lương và sự chuyển đổi. Các giám đốc từ-tốt-đến-vĩ-đại thực tế còn nhận lương thấp hơn một chút so với các đối tác ở công ty đối chứng một thập kỷ sau chuyển đổi. Tính cách và đạo đức nghề nghiệp quan trọng hơn bằng cấp — một giám đốc đã tuyển một quản lý mà năng lực duy nhất đáng kể là hai lần trốn thoát khỏi sự bắt giữ trong Thế chiến II.

Collins đặt tên cho điều này là Nghịch lý Stockdale. Đô đốc Jim Stockdale sống sót qua tám năm bị tra tấn trong trại tù binh ở Việt Nam. Khi Collins hỏi ai là người không trở về được, Stockdale trả lời: những người lạc quan — những người cứ mãi kỳ vọng được thả vào Giáng sinh, rồi Phục sinh, rồi Lễ Tạ ơn, rồi chết vì vỡ mộng khi thực tế nghiền nát từng kỳ vọng. Bài học: đừng bao giờ nhầm lẫn niềm tin rằng bạn sẽ chiến thắng với việc phủ nhận thực tại hiện tại.

Mọi công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại đều thể hiện sự lưỡng tính này. Kroger đối mặt với sự thật rằng toàn bộ mô hình cửa hàng tạp hóa của mình đã lỗi thời và dành hàng thập kỷ xây dựng lại từng địa điểm. Fannie Mae đối mặt với 56 tỷ đô la nợ xấu nhưng từ chối chỉ đơn thuần tồn tại — họ tái tạo mình thành một tổ chức thị trường vốn đẳng cấp thế giới. Trong khi đó, A&P mở một cửa hàng thử nghiệm cho thấy tương lai, rồi đóng nó lại vì ban lãnh đạo không thích câu trả lời.

Sức hút cá nhân có thể là một gánh nặng. Khi tính cách của nhà lãnh đạo trở thành lực chi phối, mọi người sẽ lọc bỏ tin xấu để bảo vệ cảm xúc của sếp. Các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại xây dựng môi trường nơi sự thật được bộc lộ thông qua bốn thực hành:
1. Dẫn dắt bằng câu hỏi, không phải câu trả lời — CEO của Circuit City được gọi là "công tố viên" vì không ngừng hỏi tại sao
2. Tham gia đối thoại và tranh luận thực sự — các cuộc họp ở Nucor nóng đến mức mọi người "gần như lao qua bàn vào nhau"
3. Tiến hành mổ xẻ vấn đề mà không đổ lỗi
4. Xây dựng cơ chế cờ đỏ buộc mọi người phải chú ý đến dữ liệu khó chịu

Churchill hiểu điều này theo bản năng. Dù có tính cách vô cùng mạnh mẽ, ông đã thành lập một Văn phòng Thống kê riêng biệt để cung cấp cho ông những sự thật tàn khốc hoàn toàn không qua lọc trong suốt Thế chiến II, bởi ông lo sợ sức hút cá nhân của mình sẽ khiến mọi người tô hồng thực tế.

Khái niệm Con Nhím của Collins là khung chiến lược cốt lõi của cuốn sách. Được đặt tên theo ngụ ngôn của Berlin — con cáo biết nhiều thứ, nhưng con nhím biết một điều lớn — nó đòi hỏi tìm ra giao điểm của ba vòng tròn: (1) điều bạn có thể giỏi nhất thế giới, (2) điều gì thúc đẩy động cơ kinh tế của bạn, và (3) điều gì khơi dậy niềm đam mê sâu sắc. Abbott Laboratories nhận ra rằng họ không thể vượt qua Merck trong nghiên cứu dược phẩm dù 99% doanh thu đến từ thuốc, nên đã chuyển hướng sang các sản phẩm chăm sóc sức khỏe hiệu quả về chi phí và đánh bại thị trường với tỷ lệ 4,5 trên 1.

Mỗi công ty đều tìm ra một mẫu số kinh tế then chốt. Bí quyết nằm ở việc xác định một tỷ lệ duy nhất — lợi nhuận trên mỗi x — có tác động lớn nhất. Walgreens chuyển từ lợi nhuận trên mỗi cửa hàng sang lợi nhuận trên mỗi lượt khách, mở ra chiến lược cụm tiện lợi với chín cửa hàng trong phạm vi một dặm. Trung bình phải mất bốn năm để làm rõ một Khái niệm Con Nhím.

Kỷ luật thay thế hệ thống cấp bậc. Hầu hết các công ty xây dựng quy tắc để quản lý những người không phù hợp, điều này đẩy những người phù hợp ra đi, đòi hỏi thêm quy tắc — một vòng xoáy luẩn quẩn. Các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại tuyển những người tự kỷ luật và quản lý hệ thống, không phải cá nhân. Abbott Labs tạo ra hệ thống Kế toán Trách nhiệm, yêu cầu mọi quản lý chịu trách nhiệm về ROI với mức độ nghiêm ngặt như nhà đầu tư — nhưng đồng thời thu được tới 65% doanh thu từ sản phẩm mới, sánh ngang với 3M về đổi mới sáng tạo. Tự do và trách nhiệm trong một khuôn khổ.

Kỷ luật kiểu bạo chúa thất bại thảm hại. Rubbermaid dưới thời Stanley Gault và Chrysler dưới thời Lee Iacocca đạt được kết quả ngắn hạn đáng kinh ngạc nhờ sức mạnh cá nhân thuần túy. Khi người áp đặt kỷ luật ra đi, cả hai công ty đều sụp đổ. Sự khác biệt: các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại xây dựng văn hóa bền vững nơi kỷ luật được nhúng vào hệ thống, không phụ thuộc vào một cá nhân thực thi duy nhất.

Kimberly-Clark bán đi các nhà máy giấy. Khi Darwin Smith nhận ra công ty không thể trở thành giỏi nhất thế giới về giấy tráng phủ, ông không từ từ thu hẹp — ông loại bỏ toàn bộ mảng kinh doanh trăm năm tuổi và dồn mọi thứ vào sản phẩm tiêu dùng như Huggies và Kleenex. Kroger đầu tư hơn 9 tỷ đô la để thay thế gần như mọi cửa hàng. Walgreens rút khỏi hoạt động dịch vụ ăn uống có lãi, bao gồm cả chuỗi nhà hàng mang tên chính CEO.

Lập ngân sách nên là loại bỏ, không phải phân bổ. Từ góc nhìn từ-tốt-đến-vĩ-đại, ngân sách không quyết định mỗi hoạt động nhận được bao nhiêu — mà quyết định lĩnh vực nào nên được tài trợ đầy đủ và lĩnh vực nào không nhận được gì cả. Các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại thể hiện sự can đảm đáng kinh ngạc khi dồn mọi thứ vào những gì phù hợp với Khái niệm Con Nhím và kỷ luật để nói không với mọi thứ khác, dù nó có vẻ sinh lời đến đâu.

Walgreens là ví dụ điển hình cho mô hình này. Khi drugstore.com ra mắt năm 1999 với định giá 3,5 tỷ đô la, Walgreens không hoảng loạn. Họ áp dụng cách tiếp cận có chủ đích "bò, đi, chạy" — thử nghiệm, tranh luận xem Internet phù hợp thế nào với Khái niệm Con Nhím của mình, rồi xây dựng một nền tảng tinh vi. Trong vòng một năm, drugstore.com mất gần hết giá trị trong khi cổ phiếu Walgreens gần như tăng gấp đôi. Mọi công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại đều trở thành người tiên phong về công nghệ — nhưng chỉ sau khi làm rõ ba vòng tròn của mình, và chỉ với những công nghệ kết nối trực tiếp với chúng.

Ngay cả CEO của Nucor cũng hạ thấp vai trò của công nghệ. Được ca ngợi rộng rãi vì tiên phong trong sản xuất thép lò điện mini, Nucor là trường hợp điển hình của chuyển đổi dựa trên công nghệ. Thế nhưng Ken Iverson không đưa công nghệ vào năm yếu tố hàng đầu, mà nhấn mạnh văn hóa và sự nhất quán. Các công ty vĩ đại được thúc đẩy bởi khát vọng xuất sắc; các công ty tầm thường phản ứng vì sợ bị bỏ lại phía sau.

Ẩn dụ bánh đà của Collins nắm bắt toàn bộ quá trình. Hãy tưởng tượng bạn đẩy một đĩa kim loại nặng 5.000 pound — mỗi cú đẩy hầu như không nhúc nhích, nhưng sau hàng nghìn vòng quay nhất quán, đà quay trở nên không thể ngăn cản. Đó là cách các cuộc chuyển đổi từ-tốt-đến-vĩ-đại diễn ra. Circuit City mất chín năm trong giai đoạn tích lũy trước khi bứt phá. Các công ty không có tên gọi, khẩu hiệu, hay sự kiện ra mắt nào — nhiều giám đốc không nhận ra tầm vóc của cuộc chuyển đổi cho đến nhiều năm sau.

Vòng xoáy diệt vong là mô hình phản diện chết người. Các công ty đối chứng như Warner-Lambert chao đảo giữa năm hướng chiến lược khác nhau trong hai mươi năm, mỗi CEO mới dừng bánh đà để bắt đầu lại từ đầu. Họ cố bỏ qua giai đoạn tích lũy thông qua các thương vụ mua lại ồn ào và tái cấu trúc kịch tính — ba cuộc tái cấu trúc lớn tại Warner-Lambert, sa thải 20.000 người. Collins phát hiện rằng hai công ty tầm thường lớn gộp lại không bao giờ tạo nên một công ty vĩ đại.